Uma viagem que vale bilhões

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  • Postado em 19 de janeiro, 2012


    Há 40 anos, Guilherme Paulus fundou uma pequena agência de turismo para vender pacotes para metalúrgicos, a CVC – hoje, é um dos poucos bilionários do setor no mundo

    THIAGO BRONZATTO E JOÃO WERNER GRANDO

    É JANEIRO, A PRAIA ESTAVA TRANQUILA, A BRISA BATE MORNA, A ÁGUA DE COCO ESTÁ GELADA. De repente, começa um burburinho. Ouvem-se vozes a distância. O barulho aumenta, até que se constata a chegada de uma multidão de pessoas uniformizadas, com camisetas amarelas e sacolas azuis. A turma e liderada por um guia que também faz as vezes de cinegrafista. “Olha o sorriso”, ele berra para seus liderados, que sorriem de volta. Assim, não mais que de repente, o que era sossego se transforma em confusão: os recém-chegados tiram seus uniformes, deitam nas espreguiçadeiras, esbaldam-se com as latinhas de cerveja. Felizmente, a farra dura pouco. Não demora para que o guia-cinegrafista ordene a retirada da tropa, que tem pressa para cumprir um roteiro predeterminado. Animados, os visitantes vestem seus uniformes e seguem para uma praia vizinha. O sossego volta, para ser interrompido horas depois com a chegada de uma nova leva de turistas de camiseta amarela.

    Quem passou parte das férias em alguma das praias mais visitadas do litoral brasileiro certamente testemunhou uma cena parecida com essa – a camiseta amarela é, afinal, o item mais característico do uniforme dos clientes da CVC, a maior operadora de turismo do país. Nunca se viajou tanto no Brasil: as estatísticas apontam 2011 como o ano que mais atraiu turistas estrangeiros, e em que mais brasileiros viajaram a lazer. Ninguém está aproveitando o momento do turismo brasileiro como a CVC. A empresa tem, hoje, um poder de fogo sem paralelo na história do setor. Num típico dia de verão, 14 000 pessoas estarão hospedadas em hotéis sob os cuidados da CVC. Calcula-se que a turma da camiseta amarela ocupe metade dos quartos de resorts do Nordeste brasileiro. Seis de cada dez pacotes de viagem vendidos no Brasil são da CVC. A operadora é maior que a soma das três grandes empresas do setor. E, de acordo com os cálculos dos assessores que preparam a abertura de capital da empresa, seu valor de mercado, hoje, beira os 4,5 bilhões de reais – mais, portanto, que o da Gol e quase o triplo de empresas como Magazine Luiza.

    Por trás desse fenômeno está um curitibano que, 40 anos atrás, abandonou o curso de direito, cansou da vida de funcionário de agência de turismo e decidiu vender pacotes de viagem para metalúrgicos da região do ABC paulista. Guilherme Paulus fundou a CVC em 1972. O início, claro, foi marcado pela precariedade típica dos primeiros passos de um empreendedor de bolso vazio. O próprio Paulus fazia o papel de animador das viagens de ônibus. De lá para cá, nenhum brasileiro ganhou tanto dinheiro com turismo quanto ele. Em 2009, Paulus vendeu o controle da operadora para o fundo de private equity americano Carlyle por 700 milhões de reais, mas manteve uma participação de 36% no capital da empresa e o cargo de presidente do conselho de administração. Com base nos cálculos dos assessores financeiros da abertura de capital, essa fatia vale hoje cerca de 1,5 bilhão de reais. Paulus também comandou a problemática companhia aérea Webjet, comprada por ele em 2007 e vendida no ano passado para a Gol por 70 milhões de reais. Tomando por base somente o dinheiro recebido dos negócios e sua participação atual na CVC, seu patrimônio alcança 2,3 bilhões de reais. Mesmo numa comparação internacional, esse desempenho se destaca. Somente dois empresários de operadoras de turismo aparecem na lista de bilionários da revista Forbes: a americana Barbara Carlson Cage, dona da Carlson, uma operadora que fatura24 bilhões de dólares, e o suíço Sergio Mantegazza, da rede Globus. Com uma diferença: os dois são herdeiros de negócios fundados há mais de 70 anos. Não precisaram, portanto, animar viagens rodoviárias.

    A fortuna acumulada por Paulus se deve a uma visão que se provaria certeira: quem seria o típico turista brasileiro? Enquanto os concorrentes se dedicavam a vender para endinheirados que passariam as férias em Paris, Paulus decidiu que o público da CVC seria outro: a classe média baixa, que sonhava em conhecer o Brasil. Um de seus primeiros slogans foi “As melhores coisas da vida estão mais próximas do que você imagina” – uma evidência de que a ideia era, desde sempre, vender viagens para quem nunca havia viajado. Os primeiros pacotes, oferecidos aos funcionários de montadoras do ABC, tinham roteiros curtos, com a duração de um feriado ou fim de semana, para visitar praias paulistas, acompanhar eventos religiosos e até assistir a shows. A empresa fretava cerca de 40 ônibus num fim de semana para levar os metalúrgicos ao Rio de Janeiro para assistir aos shows do cantor Roberto Carlos no Canecão. Muito antes do parcelamento se tornar algo corriqueiro, a CVC era uma das poucas empresas que dividiam o pagamento das viagens em até seis vezes – o que fez ser apelidada, não sem certo desdém, de “Casas Bahia do turismo”. Apesar do nariz em pé da concorrência, o jeitão CVC de viagem – aquele em que o turista abre mão de independência pela praticidade de não ter de decidir absolutamente nada – acabou caindo no gosto do público. “Viagem é sonho, e meus concorrentes sempre venderam isso. O que fiz foi tentar encaixar esse sonho no orçamento de mais pessoas”, diz Paulus. Nos anos 80, começou a se tornar comum esbarrar naqueles grupos barulhentos de turistas com camisetas e sacolas da CVC em aeroportos, vinícolas na Região Sul e nas praias.

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    Espera-se para 2012 uma onda de aquisições no setor. “Esta todo mundo falando com todo mundo”

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    Por pura sorte ou sagacidade, esse modelo de negócios colocou a CVC na ponta certa de dois fenômenos que transformariam a cara do setor de turismo no Brasil. O primeiro foi a quebradeira de operadoras no fim dos anos 90. A desvalorização do real, em 1999, tornou viagens ao exterior proibitivas, e as então líderes (Soletur e StellaBarros)foram para o vinagre por depender da venda desses pacotes. O segundo fenômeno aconteceria logo depois: a ascensão daquilo que se convencionou chamar de “nova classe média”. Uma pesquisa do instituto Data Popular, especializado em baixa renda, mostra que pertence à classe C quase metade dos brasileiros que viajaram de avião nos últimos 12 meses. “Depois de comprar bens básicos, como eletrodomésticos, a nova classe média brasileira começa a destinar parte da renda para serviços, e as viagens de férias são prioridade”, diz Renato Meirelles, diretor do Data Popular. Em dez anos, os gastos da baixa renda com viagens aumentaram324%, bem mais que a alta de 56% verificada no topo da pirâmide. Assim, após ser bafejada pela sorte e assistir à derrocada da concorrência, a CVC viu seu público cativo enriquecer. Desde 2001, o faturamento da companhia cresceu quase 1000%. Dos 2,5 milhões de clientes anuais da CVC, um terço está comprando seu primeiro pacote.

    No ano passado, a CVC registrou na Comissão de Valores Mobiliários sua abertura de capital (ou IPO, na sigla em inglês). Como aconteceu com quase todos os processos semelhantes, o IPO foi adiado em razão da crise europeia, que afugentou investidores. Mas a mera perspectiva de abertura de capital faz com que o setor de turismo esteja, hoje, em ebulição. Como se espera que a CVC valha algo em torno de 4,5 bilhões de reais,logo a concorrência passou a se perguntar: quantos bilhões a minha empresa vale?

    Ninguém reagiu de forma tão ousada quanto a Brasil Travel, um recém criado grupo de agências de turismo que registrou no fim de 2011sua abertura de capital. Fundada no ano passado por Pedro Guimarães, diretor da empresa de investimentos Plural Capital, e o advogado mineiro Luiz Azevedo Sette, a Brasil Travel nasceu com o intuito declarado de ser uma pedra no sapato da CVC. Guimarães e Sette querem se aproveitar daquilo que veem como a maior fraqueza do modelo de negócios da líder: sua relação com a rede de lojas. Sem elas, a CVC não vende, mas o problema é que a operadora não tem meios de impedir que seus donos abandonem a empresa e passem a vender pacotes da concorrência. As cantadas da Brasil Travel aos franqueados da CVC têm sido descaradas: em troca da mudança de lado, a Brasil Travel oferece uma participação no capital da empresa, algo que a CVC jamais julgou necessário fazer. “Eles já bateram na minha porta para propor parcerias”, afirma o dono de uma franquia da CVC. Para tentar segurar os donos de lojas, o Carlyle e Paulus estão estudando a adoção de incentivos. Um deles é oferecer ações da CVC, que poderiam ser resgatadas de forma escalonada depois do IPO.

    Ao cutucar donos de agência e mostrar que seus negócios valem muito mais que imaginavam, a Brasil Travel deixou o setor em polvorosa. O mercado brasileiro de agências de turismo é dividido em nichos. A Flytour, fundada em 1974 pelo empresário Eloi D’Avila de Oliveira, domina o segmento corporativo. Redes como a Queensberry se destacam na venda de roteiros de alto padrão (mais rentáveis), enquanto a STB é líder no nicho de viagens estudantis. Após a investida da Brasil Travel, essas empresas passaram a negociar fusões com rivais. “Está todo mundo falando com todo mundo”, diz um alto executivo do setor. A própria CVC pretende liderar o processo de consolidação previsto para 2012. Segundo EXAME apurou, a companhia está negociando a compra de duas operadoras na Argentina e já sondou concorrentes como Agaxtur, TAM Viagens, Marsans Brasil e STB (a CVC não comenta o assunto, e as empresas negam a informação). A TAM Viagens, segunda maior operadora do país, é vista como a principal incógnita nesse processo. Ao mesmo tempo que flerta com a possibilidade de venda, a família Amaro, controladora da TAM, prepara a abertura de capital da subsidiária. Donos de hotéis, pousadas e mesmo companhias aéreas torcem para que as negociações deem origem a um rival de peso para a CVC. Hoje, seu poder de fogo é tamanho que acaba causando incômodo: para não perder os clientes da CVC, redes de hotéis são obrigadas a oferecer descontos de até 70% no preço das diárias.

    O mercado de turismo ainda é extremamente pulverizado no Brasil. Estima-se que existam no país mais de 16 000 agências para vender o equivalente a 43 bilhões de reais em pacotes. Os grandes do mercado guardam entre si semelhanças típicas de setores prestes a viver seu primeiro processo de consolidação: ainda são presididos por fundadores e têm uma estrutura de gestão pouco profissional. O caso da CVC foi simbólico por deixar claros os desafios – e as oportunidades – que esses empresários têm pela frente. Em 2009, Paulus chegou à conclusão que o melhor caminho para seu patrimônio seria passar o comando do dia a dia da empresa para um fundo que levasse a gestão a outro patamar. “E claro que não é simples sair da linha de frente de uma empresa que toquei por 40 anos, mas vi que esse era um passo necessário, não só pelo dinheiro mas pela gestão”, diz. A decisão também foi motivada por um drama pessoal. Seu filho mais velho, Fábio, visto como o provável sucessor por ter trabalhado desde cedo na companhia, havia sido assassinado em 2000, durante um assalto. O mais novo, Gustavo, que foi presidente da Webjet, nunca chegou a ser preparado de fato para assumir a CVC. Com o tamanho que havia adquirido, a CVC precisava de um salto administrativo – e Paulus, ao ver que seria incapaz de tocar o processo, vendeu o controle.

    Decisões como a tomada por Guilherme Paulus estão se tornando cada vez mais comuns em um Brasil que atrai um interesse nunca antes visto por parte de fundos de private equity. O próprio Carlyle comprou uma fatia de 70% na gestora de planos de saúde Qualicorp, que abriu o capital no ano passado – seu fundador, José Seripieri Júnior, manteve uma participação de 28% na empresa e se tornou bilionário no processo. Em dezembro, o médico Marco Antonio Laffranchi vendeu o controle da Universidade do Norte do Paraná (Unopar) para a Kroton Educacional por 1,3 bilhão de reais – Laffranchi, que também não tem sucessores, seguirá como membro do conselho de administração da Kroton, que tem como principal acionista o fundo de private equity Advent (veja reportagem na pág.136).

    Como costuma ocorrer em associações desse tipo, o Carlyle está fazendo uma série de mudanças na CVC – e algumas delas vêm provocando atrito com antigos funcionários e donos de lojas. O objetivo do fundo é tornar a empresa mais rentável – e, portanto, mais atraente para os investidores num potencial IPO ou para concorrentes estrangeiros que se interessem pela compra da CVC. Nos últimos dois anos, o faturamento da empresa cresceu 35%, mas o lucro Ebitda, apurado antes do pagamento de juros, impostos e amortizações, aumentou 130%. “A empresa era mais informal, só que é preciso ter uma estrutura mais orgamzada para crescer”, diz Paulus. O processo de abertura de novas lojas ficou mais difícil, porque o Carlyle passou a exigir uma análise detalhada da estratégia geográfica de cada filial para fazer uma estimativa de rentabilidade. “Nem todo mundo gosta de receber a visita de jovens do mercado financeiro que ficam dando ordens como se não soubéssemos tocar nosso negócio”, diz o proprietário de uma loja da CVC. As diretorias de finanças e recursos humanos foram trocadas, e agora a empresa tem um programa de distribuição de opções de ações aos funcionários. Em meio às mudanças, saiu da empresa Valter Patriani, braço direito de Guilherme Paulus. Visto como um dos principais personagens da expansão da CVC, onde trabalhou por 34 anos, era ele o responsável por negociar com fornecedores e franqueados. Nos anos 70, para conseguir ingressos para os shows de Roberto Carlos no Rio, Patriani passava a madrugada na fila – para não perder o lugar, chegava a acorrentar sua cadeira ao alambrado em frente à bilheteria. Dado o tamanho atingido pelo mercado de turismo no Brasil, fica evidente que os tempos em que Patriani se acorrentava fazem parte de um passado romântico e um tanto amador. Se o dinheiro, hoje, é de gente grande, a gestão também terá de ser – é natural, portanto, que os donos das líderes do setor estejam contemplando a hipótese de vender suas empresas ou se associar a grupos maiores. Segundo o conselho Mundial de Viagem e Turismo, o mercado brasileiro de turismo crescerá dos atuais 130 bilhões de reais em faturamento para 207 bilhões em dez anos. Claro, são apenas estimativas, mas as perspectivas de crescimento atraem o interesse de investidores como o Carlyle e os controladores da Brasil Travel: o país poderá, caso tudo dê certo, tornar-se a quinta maior potência do setor no mundo, à frente da Espanha. Em parte, o crescimento deve ser impulsionado pela Copa de 2014 e pela Olimpíada de 2016, mas espera-se que esses eventos gerem muito mais um pico de procura por passagens aéreas e hotéis do que uma demanda de longo prazo. “O aumento de renda da população local deve continuar sendo o motor desse segmento”, diz Rogério Basso, sócio da consultoria Ernst & Young Terco. Apesar da alta dos últimos anos, o turismo ainda tem uma participação marginal na economia brasileira. Segundo dados da consultoria Euromonitor e do FMI, o setor responde por 2% do produto interno bruto nacional, menos da metade de países como Alemanha, Estados Unidos e França. A estatística inclui tanto as viagens de lazer quanto as corporativas – que, no Brasil, ainda são a imensa maioria. Os gastos com viagens de lazer aqui representam pouco mais de um terço do setor de turismo. Nos Estados Unidos, chegam a 62%.

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    O Brasil pode se tornar a quinta potência do turismo no mundo, a frente de países como a Espanha

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    Claro, quem viaja pelo Brasil está cansado de saber que o setor de turismo no país está longe de ser a maravilha que os números pintam. Aeroportos caóticos com seus banheiros imundos, estradas patéticas e pouca gente que fala inglês são algumas das barreiras que separam nosso mercado de turismo daquilo que seria minimamente desejável. Se a coisa está ruim hoje, é de imaginar como ficará com ainda mais gente viajando. Um dos maiores gargalos está no setor hoteleiro. Estima-se que, até a Copa, o país precisará de mais 62 000 quartos, mas, até agora, só há projetos para inaugurar 19 500. O próprio Paulus está de olho nesse mercado. Ele montou uma administradora de hotéis e resorts, a GJP. Os números da empresa são modestíssimos: tem nove hotéis e resorts, faturou 76 milhões de reais no ano passado e ocupou a 258 posição no ranking de empresas do segmento. Mas Paulus pensa grande. Ele diz estar negociando a aquisição de hotéis em São Paulo, Curitiba e Belo Horizonte e a compra do direito de usar a marca Hilton. Os críticos veem por trás do movimento de Paulus uma estratégia um tanto errática. Seus hotéis, afastados dos grandes centros e destinados a turistas de alta renda, têm uma taxa de ocupação inferior à média do mercado. O curioso é que a palavra de ordem no setor, hoje, é investir justamente no tipo de cliente que Paulus identificou como promissor 40 anos atrás. Ele está, portanto, indo na contramão de novo. Um de seus hotéis, o Saint Andrews, foi montado dentro de um castelo na gaúcha Gramado e é um dos mais luxuosos do país: a diária mais barata custa2 000 reais. Os viajantes uniformizados da CVC, por razões óbvias, passam longe dali – após 40 anos, até Guilherme Paulus parece querer umas férias da turma da camisa amarela.

    Revista Exame/AC



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