Jean-Bernard Lévy : «Vivendi vit un tournant majeur»

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  • Posted on April 20, 2011


    Par Philippe Larroque

    INTERVIEW – Le président du directoire du groupe explique ses nouvelles orientations stratégiques.

    Ce jeudi matin, Vivendi tient son assemblée générale au Carrousel du Louvre, à Paris. L’occasion pour son président, Jean-Bernard Lévy, de revenir sur les récentes opérations stratégiques menées par le groupe de télécoms et médias. Le rachat, début avril, de la totalité du capital de SFR marque la fin d’une époque. L’ancienne Générale des eaux avait été transformée en Vivendi Universal par Jean-Marie Messier. Ce groupe était alors un holding, souvent minoritaire, de participations hétéroclites : télécoms, télé, cinéma, Internet, musique Après avoir traversé une grave crise d’endettement en 2002, Jean-René Fourtou puis Jean-Bernard Lévy ont radicalement restructuré le groupe.

    LE FIGARO . – Le rachat à 100 % de SFR est-il un tournant dans l’histoire de Vivendi ?

    Jean-Bernard LÉVY. – Depuis sa création en 1987, nous n’avions jamais eu seuls le contrôle de SFR. Jean-René Fourtou, à son arrivée, en a compris l’importance stratégique et il s’est battu dès 2002 pour que Vivendi achète la participation mise en vente par BT. Ce n’est que tout récemment que Vodafone, notre partenaire depuis l’origine, a accepté l’idée de vendre sa part. Fin 2009, nous lancions la cession de notre participation de 20 % dans NBC Universal, et il y a à peine trois mois que nous l’avons concrétisée. Le produit de cette vente nous a permis de négocier et d’assurer l’achat des 44 % de SFR détenus par Vodafone. C’est un tournant majeur pour Vivendi. Il marque l’achèvement d’une longue phase de restructuration et de simplification. En moins de dix ans, Vivendi a vécu une profonde transformation.

    Quelle est votre nouvelle stratégie ?

    D’abord, Vivendi a renforcé ses métiers pour en faire des leaders mondiaux ou nationaux. Ensuite, d’un conglomérat nous avons fait un groupe industriel, contrôlant tous ses actifs et sans participation minoritaire. Enfin, en achetant GVT au Brésil, nous sommes allés chercher de la croissance. Désormais, nous mettons l’accent sur la croissance organique par l’innovation interne, en développant de nouveaux produits et services.

    Cette opération est-elle financièrement intéressante ?

    C’est une très bonne opération pour nos actionnaires et je suis convaincu qu’ils l’apprécient. Avec 100 % de SFR, nous avons un meilleur accès à sa trésorerie, et surtout une forte augmentation du résultat de Vivendi : plus de 400 millions d’euros en 2011, plus de 600 millions d’euros en 2012 et 2013, 350 millions d’euros en 2014. Ce rachat nous rapportera donc 2 milliards d’euros de profits supplémentaires en quatre ans. En conséquence, nous prévoyons de faire progresser notre dividende en 2012. Cependant, le dividende augmentera moins vite que le profit, car notre taux de distribution, actuellement de 64 %, est parmi les plus élevés.

    Allez-vous racheter les minoritaires de Canal + et d’Activision Blizzard ?

    Pour notre filiale Activision Blizzard, numéro 1 mondial des jeux vidéo, la cotation aux États-Unis donne de la visibilité et montre la vraie valeur de la société. Elle permet aussi de mettre en place les meilleurs systèmes de rémunération des talents qui fondent le succès de ce type d’entreprise. S’agissant de Canal+, notre accord avec Lagardère repose sur un schéma assez simple : ou nous nous mettions d’accord sur le prix d’acquisition des 20 % qu’il détient dans Canal+ France, ou il peut mettre cette participation sur le marché boursier. L’opération de gré à gré ayant échoué, Lagardère a lancé puis interrompu l’introduction en Bourse. Nous n’avons pas rouvert de négociations avec Lagardère.

    Vivendi apparaît désormais comme un groupe de télécoms. Allez-vous conserver les contenus ?

    Je récuse la pertinence de la classification entre télécoms et médias. Pour moi, elle relève de l’organisation des marchés au siècle dernier. Aujourd’hui, nous vivons dans une continuité dans la chaîne de valeur jusqu’au consommateur numérique : création de contenus, plates-formes de services et d’applications, infrastructures de réseaux. Vivendi a un atout unique, c’est qu’il est présent à toutes les étapes de cette chaîne. Récemment, la valeur s’est concentrée sur les plates-formes comme Google, Facebook, iTunes. Nous avons, nous aussi, nos propres plates-formes spécialisées qui répondent parfaitement aux attentes des consommateurs : ainsi de World of Warcraft dans les jeux vidéo, de Vevo dans la musique, de Canalsat dans la télévision. Nous continuons résolument à créer et développer des plates-formes, à enrichir nos prestations, pour ne pas être réduits au simple rôle de «tuyaux stupides» où certains voudraient nous cantonner.

    Pensez-vous créer des plates-formes qui seront les Facebook ou Twitter de demain ?

    D’expérience, ce n’est pas dans les grands groupes que se créent les réseaux sociaux comme Facebook, Twitter ou leurs successeurs. Notre présence dans les plates-formes répond à une logique de savoir-faire et de déplacement des frontières au-delà de nos curs de métier. Notre mission est de labourer davantage nos terrains de compétences, sur nos métiers et sur nos territoires.

    Avez-vous l’intention de créer davantage de synergies entre télécoms et contenus ?

    Le groupe n’a pas besoin de se justifier par des synergies artificielles. En revanche, nous développons des projets communs à nos activités, au coup par coup. Par exemple, Universal Music et GVT ont créé une offre de musique numérique au Brésil, SFR vend les offres Canal + dans ses 820 boutiques, Maroc Telecom et Canal + travaillent ensemble sur des bouquets de télévision payante en Afrique. Je crois aux synergies quand elles peuvent créer des offres supplémentaires, et donc de la croissance supplémentaire.

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    Le Figaro/AC